Organisaties zoeken bij voorkeur vaste medewerkers. Vaste medewerkers hebben het imago dat ze gecommitteerd, betrouwbaar, deskundig en goedkoop zijn. Bovendien weten  ze na verloop van tijd “hoe de hazen lopen”.  Het is interessant om hier even bij stil te staan.

De meeste organisaties zoeken (nog altijd) naar stabiliteit, voorspelbaarheid en reductie van risico’s. Hier kan de keuze voor vaste medewerkers voor een deel mee worden verklaard. Als er gezocht wordt naar een nieuwe medewerker staat er in het profiel dat hij/zij de functie al eerder met succes heeft uitgevoerd en minimaal uit dezelfde branche afkomstig is.

De kracht van interim

Hoe vast is vast eigenlijk? Wat is de keerzijde van voorspelbaarheid en reductie van risico’s?  Mijn ervaring is dat managers die ” weten hoe de hazen lopen” het verschil niet gaan maken.  Het grote risico van contracten voor onbepaalde tijd is dat alle vernieuwende energie en passie na enige tijd verdwijnt. De kracht van tijdelijkheid (projecten) is dat het beoogde resultaat in de(beperkte) tijd wordt gezet. Tijd is een belangrijk instrument voor iedere interim manager.  Een opdracht met een harde einddatum geeft mensen en dus organisaties energie die uitstijgt boven business as usual.  Tijdelijke medewerkers, interimmers,  komen om iets te realiseren en brengen nieuw elan!

Doe eens gek

Kies ook eens bewust voor een medewerker uit een andere branche of ervaringswereld. De confrontatie met het afwijkende leidt tot vernieuwende inzichten. De hazen lopen anders in een andere branche, misschien kunt u er iets van leren…als u durft natuurlijk.

Op dit Event vertellen succesvolle en innovatieve managers wat Jij eerst (dan de rest) voor hén betekent. Ze vertellen hoe je een vernieuwing realiseert als je deze vanuit je eigen unieke talent zélf begint. Wil jij ook weten wat jouw unieke manier is om een vernieuwing vorm te geven? Wil je leren wat jouw onderscheidende vermogen is waar jouw organisatie op zit te wachten? Kom dan naar het Talent Event op 25 april in Amersfoort. Tijdens deze middag vind je tal van handvatten hoe je je eigenheid inzet als instrument voor vernieuwing.

Luister naar sprekers van DSM, KPN Zakelijk, AWVN, De Nederlandse Bank, Royal Air Force over hun eigen ervaring met vernieuwing.

Zelf mag ik een workshop leiden waarin jouw unieke gave voor vernieuwing wordt benoemd in 1 woord. Download de flyer of schrijf je hier in.

In november 2011 ben ik gestart als interim manager in de Nederlandse vestiging van een groot internationaal familiebedrijf.  Ik ben verantwoordelijk voor de productgroep magazijninrichtingen, een activiteit die 25 jaar geleden als bijproduct  naast de hoofdproducten is ontstaan.  Mijn aanvankelijk opdracht is om toekomstscenario’s te maken voor de productgroep die een marginale winst maakt.  De opdrachtgever denkt dat sluiten of afstoten van de activiteit de grootste kans maakt.

Het woord “bijproduct” viel me erg op tijdens het eerste gesprek met de opdrachtgever.

Een bijproduct dat 25 jaar bestaat en winstgevend is….dat kan niet zonder gerichte aandacht van mensen die de klanten en het product een warm hart toedragen.

Verdeelde aandacht

De 35 mensen in de Nederlandse vestiging die bijdragen aan magazijninrichtingen zijn ondergebracht in diverse functionele afdelingen. De afdelingen zijn druk met werkzaamheden voor 4 verschillende productgroepen waaronder magazijninrichtingen.  Medewerkers op de verkoop binnendienst telefoneren met klanten van  alle productgroepen, engineers tekenen voor 4 productgroepen, inkopers kopen voor 4 productgroepen, Etc.

De verkopers zijn de enige medewerkers die wel specifiek op pad gaan voor magazijninrichtingen.  Ze voelen zich miskend en krijgen naar eigen zeggen onvoldoende steun.  Toch verkopen ze goed en zeggen ze het werk leuk te vinden.

De afdelingsleiders vormen samen het MT van de vestiging in Nederland.  Ze praten vooral over de hoofdproducten en afdelingsbelangen. Magazijninrichtingen is geen afdeling en komt  als activiteit nauwelijks aan bod.

Zelf begin ik te twijfelen aan de zin van mijn opdracht, als er geen wil is om magazijninrichtingen te veranderen, hoe kan ik  het 5^e wiel aan de wagen dan in beweging krijgen?

De sleutel ligt bij de medewerkers op de werkvloer.  Na de aanvankelijke scepsis ten opzichte van de interim manager komen de werkelijke verhalen naar boven. Het gebrek aan aandacht vanuit het hoofdkantoor en het MT  heeft de ruimte gecreëerd voor individuele medewerkers om zelf richting te geven aan het werk.  Onder de oppervlakte blijkt er een informele organisatie te zijn van liefhebbers van magazijnsystemen die onderling het werk verdelen.  Deze werkers zijn gedreven om eigen oplossingen te bedenken en met beperkte middelen de klanten van magazijninrichtingen tevreden te stellen. Ze hebben last van de complexe afdelingenstructuur en afzonderlijke eilandjes in het bedrijf!

Wat mij als interim manager te doen staat is om de informele ruimte die de werkers al hebben gecreëerd te helpen formaliseren.  Na 6 maanden zijn we zover dat we binnen het pand een eigen kantoor inrichten en vanaf mei met onze eigen club gaan werken aan magazijninrichtingen. De medewerkers zijn losgeweekt uit de functionele afdelingen en er is groot enthousiasme.

De lessen die ik uit deze ervaring heb getrokken zijn de volgende:

• 1 op 1 geldt ook hier! Mensen willen de aandacht richten op 1 gezamenlijk doel.
• Het gebrek aan vertegenwoordiging op MT niveau heeft mensen aangezet om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Soms is gebrek aan vertegenwoordiging dus goed!
• Mensen zoeken ruimte om eigen oplossingen te bedenken en samen te werken.
• Mensen op de werkvloer zijn intelligenter dan we op MT niveau denken.
• Door de nood gedwongen wordt talent van mensen aangezet.

Lees meer op de nieuwsbrief van de TalentManagers

Management – Angst als bijwerking van de recessie

De laatste tijd spreek ik veel mensen die angstig zijn om hun positie of baan te verliezen. In de gehele organisatie sijpelt de angst naar binnen door tegenvallende resultaten. Er is even geen behoefte aan “luxe artikelen” zoals talent management, ontwikkelingsprogramma’s, empowerment etc.

Veel managers vallen terug op hun angstwapen. Door economische onzekerheden vallen ze terug op oude gewoonten. Dat de beloofde resultaten niet worden gehaald leidt er toe dat de managers onbewust hun eigen angst inzetten.

Hoe bewust gaat u om met uw eigen angst en die van uw medewerkers?
Het belangrijkste symptoom van een angstgedreven organisatie is de preoccupatie met
regels en een strenge top-down aanpak. Er is geen plaats voor consensus en mensen
hebben een eigen en afwijkende visie hebben.

Door deze angstaanpak is het onvermijdelijke resultaat dat op status beluste en
afwachtende C-spelers de macht grijpen en de A spelers proactief elders aan de slag
gaan omdat ze daar wel worden gewaardeerd zoals ze zijn.

“
Citaat van Pulsar Partners

Management – 11 signalen die er op wijzen dat angst leidend is in een organisatie:

1. Waardevolle mensen met een eigen mening vertrekken.
2. Zichtbaar optreden.
Haantjesgedrag, de stem verheffen, uiterlijk vertoon en perceptiegedrag is belangrijker dat inhoudelijke kwaliteit.
3. Praten over i.p.v. praten met
Er wordt veel gepraat over mensen en weinig gepraat met mensen.
Speculatie over wie stijgt en wie daalt op de populariteitsladder is dagelijkse gespreksstof.
4. Wantrouwen heerst.
Mensen stellen zichzelf de vraag of het wel veilig is om Jan of
Marie te vertellen wat ze werkelijk denken en beperken zich tot politiek correct gedrag.
‘s morgens en tijdens de lunch wordt bij de prikklok gecontroleerd of de uren wel worden
gemaakt en er wordt gecontroleerd of er niet te veel privé wordt gesurft op internet.
5. Obsessie voor getallen en metingen.
Getalsmatig micro management voert de boventoon en er is geen ruimte voor inhoudelijke gesprekken, creativiteit en diversiteit.
Een Engelse collega typeerde dit fenomeen als
“rearranging the deckchairs of the Titanic”
6. Heel veel regeltjes.
De regeltjes vervangen het gezonde verstand en het vertrouwen in mensen. Het onderwerp “vertrouwen” wordt in het handboek met regels natuurlijk behandeld en wordt gereduceerd
tot geformaliseerde spelregels over omgang met elkaar.
Formeel gedrag volgens de regels wordt sterk gestimuleerd.
7. Informeel overleg is verdacht.
Spontaan overleggen of vergaderen en delen van informatie buiten de formele structuren
leidt tot speculatie en vragen. Wordt er misschien een coup voorbereid?
8. Informatie monopolisering
Hoe kom je aan je informatie? Vraag het maar aan je management!
Vrij delen van kennis is niet wenselijk en afdelingen trekken zich terug op het verkokerde territorium.
Het ligt niet aan ons, wij doen het goed maar het ligt aan die andere afdeling.
Informatie wordt gehamsterd met als doel om de eigen positie te versterken in de strijd met
andere koninkrijkjes.
Een ander bekend voorbeeld is dat medewerkers niet tijdens intern overleg maar via de
krant lezen dat er een reorganisatie op komst is.
9. Bruine arm regel
De mensen die promotie maken zijn vaak slecht geïnformeerde solisten op jacht naar
eigenbelang of de ja knikkers die het gezag van de leiding klakkeloos volgen.
Angstige leiders omringen zich graag met mensen die altijd een voorspelbaar en gewenst antwoord geven op vragen.
10. Debiteuren/Crediteuren factor
Goeiesmorgens juffrouw Jannie. De lol is er af. Mensen reageren mat, zijn niet creatief, volgen patronen, en durven hun kop niet boven het maaiveld uit te steken.
Angst betekent het einde van creatief denken, verhindert samenwerken en beëindigt passie
voor het werk.
De dagen duren lang en de nadruk ligt op low profile aanwezigheid en vermijden van risico’s.
Het is op de gang van dergelijke organisaties direct merkbaar dat er geen spirit is.
11. Wees blij, het kan nog erger
Management neemt beslissingen in het geheim, achter gesloten deuren.
Informatie wordt alleen druppelsgewijs en onsamenhangend losgelaten, in achterkamertjes, als dat zo uitkomt.
Er heerst een totaal gebrek aan helderheid in de organisatie. Mensen die klagen over de onduidelijkheid horen “wees blij dat je een baan hebt, voor jouw zijn er 10 anderen”
Laat nooit aan je meerdere weten wat je probleem is; het standaard antwoord is: we hebben je ingehuurd om problemen op te lossen dus los het zelf maar op.
Medewerkers worden bewust in het onzekere gehouden over de plannen, anders ontstaat er onrust. Vergeten wordt dat de medewerkers die bewust niet worden geïnformeerd juist erg onrustig worden en gevaar ruiken.
Managers die aan de top staan van angstige organisaties hebben een onbewuste
overtuiging dat toenemende controle de eigen angst zal reduceren.
Toenemende controle, machtspolitiek en zelfs manipulatie leidt juist tot averechtse
gevolgen.
Angst management is een oude reflex die niet gemakkelijk is te veranderen en vaak tot in de nerven van organisaties en mensen doordringt en waar sommigen letterlijk ziek van worden.
”

Management – Angst is een zeer slechte raadgever

Het management van de concurrent neemt ondertussen het onderdrukte talent in dienst. Deze mensen die niet voor vol werden aangezien komen tot bloei, werken op een creatieve manier aan de vernieuwing van de sector, en veroveren de positie die angstig werd verdedigd!
Hoeveel symptomen van de angst herkent u?

Investeren in mensen vertaalt zich in lager ziekteverzuim, verminderde werkstress, grotere vitaliteit, hogere productiviteit, flexibelere inzetbaarheid en een groot zelfvertrouwen met positief zelfbeeld.

Verborgen kosten

Het gebrek aan investeren heeft een reden. De terugverdientijd van dit soort investeringen is in de ogen van managers lang en de opbrengsten lang niet altijd aanwijsbaar of zeker.
Want misschien verlaat het aanwezige talent na enkele jaren toch de organisatie.
Belangrijker is dat de kosten van niet-geëngageerde medewerkers onzichtbaar blijven.
Zoals klanten die weglopen naar de concurrent zonder iets te zeggen. Of klanten die boos en gefrustreerd zijn en komen klagen.
Medewerkers die structureel onder de maat presteren en in de organisatie worden ‘rondgepompd’. Ook een ongezonde, ziekmakende, werksfeer waar veel over elkaar wordt geroddeld of over het management wordt geklaagd valt moeilijk in kosten uit te drukken.
Om over sluimerende en open conflicten tussen het management, de medewerkers, OR, vakbonden enz. niet te spreken.
Deze verborgen kosten zijn gigantisch en staan in geen verhouding tot de noodzakelijk gewenste investeringen in aandacht, zorg, scholing en persoonlijke ontwikkeling waar medewerkers recht op hebben.

In de afgelopen jaren hebben verschillende onderzoeksinstellingen, universiteiten en HRM-adviesbureaus in de Verenigde Staten en Europa veel onderzoek gedaan naar de effecten van engagementstrategieen. Deze tonen de positief effecten ervan aan, zoals blijkt uit een aantal voorbeelden:

Het ministerie van Economische Zaken van Groot-Brittanie brengt eind 2008 het rapport ‘Engaging for success: enhancing performance through employee engagement’ uit. Het krijgt veel aandacht en de Financial Times wijdt er zelfs een special aan in 2009. Het ‘McLeod’-rapport bestempelt engagement als dé strategische factor om de concurrentiepositie en prestaties van het Britse bedrijfsleven te verbeteren. Het rapport haalt de uitkomsten een aantal onderzoeken aan:

Een studie van Towers Watson toont een verschil van 3-5% in ROI aan tussen hoog- en laag geengageerde organisaties;
in Groot-Brittanie is één op de tien werknemer sterk geëngageerd met het werk en de organisatie en is één op de vijf medewerkers niet-geëngageerd;

geëngageerde medewerkers:

zijn gemiddeld 2,7 dagen per jaar ziek, voor niet-geëngageerde medewerkers bedraagt het gemiddelde 6,2;

verlaten de organisatie minder snel dan niet-geëngageerde medewerkers (87% kleinere kans);
promoten hun organisatie vaker (67% tegen 3% door niet-geëngageerde medewerkers)

Een recent onderzoek van Gallup naar de relatie tussen engagement en bedrijfsprestaties geeft interessante uitkomsten:

• Business units met hoog-geëngageerde medewerkers presteren gemiddeld 94% beter t.o.v. andere business units binnen de organisatie en zelfs 145% beter over alle onderzochte organisaties heen;

Deze prestaties vertalen zich naar de volgende verschillen met laag-geëngageerde organisaties:

• 12% in klantenloyaliteit;
• 16% in winstgevendheid;
• 18% in productiviteit;
• 25-49% in doorstroom van medewerkers;
• 49% in veiligheidsincidenten;
• 37% in ziekteverzuim;
• 41% in incidenten met patiënten;
• 60% in kwaliteitsdefecten.

De Global Workforce Study 2010 van Towers Watson in Nederland laat het volgende zien:

• 13% procent van de Nederlandse werknemers is hooggeëngageerd;
• 39% procent is niet-geëngageerd;

De twee belangrijkste factoren die engagement bevorderen zijn leiderschap en corporate image;

De top-3 verbeterpunten in het leiderschap zijn vertrouwen, zichtbaarheid en aandacht tonen voor medewerkers;

En corporate image gaat in belangrijke mate over corporate social responsibility-aspecten.

Duurzame inzetbaarheid is onmisbaar voor organisaties. De initiatiefnemers  zijn zelf actief op dit thema.  hebben organisaties uitgenodigd voor het event ‘Duurzaam in je werk , om op een creatieve en inspirerende manier, de stap naar realisatie te zetten.
Kijk naar de video met Herman Wijfels, Hoogleraar Duurzaamheid en Maatschappelijke verandering.

De organisatie van het event heeft mij uitgenodigd als een van de sprekers. Ik deel ik mijn eigen ervaringen met duurzame veranderingen en geeft  een prikkelende visie op de rol van leiders en volgers in organisaties. Door bewust te leren kijken naar de samenhang in organisaties op de niveau’s, IK (individueel), WIJ(Team) en HET (Doelstellingen) kunnen aansprekende resultaten worden gerealiseerd. Hieronder vind u de video die ik zal gebruiken met 2 voorbeelden van teamwerk uit het dierenrijk.

Hier vindt u mijn presentatie.

NIET weten is functioneel
De projectleider die het even niet meer ziet zitten om het gestelde doel te realiseren is een echte held als hij dat ook meteen hardop uitspreekt.  Belangrijk is om niet te wachten of weg te lopen voor het NIET weten. Vanuit het NIET weten en het daarmee gepaard gaande ongemak wordt creativiteit en vernieuwing geboren. De constatering dat het project niet gehaald gaat worden zet bovendien aan tot exact vaststellen waar het breekpunt zit en wat de essentie van het project is. Op deze manier wordt de energie van het projectteam gebundeld, en richt zich precies op de punten waar dat nodig is.
Vaak zijn het relatief kleine issues die zijn onderschat of over het hoofd gezien die de stagnatie veroorzaken.  In veel situaties kan de essentie van het project toch gerealiseerd worden, mogelijk in een uitgeklede vorm. De detaillering op het laagste niveau kan dan later plaatsvinden.

Stagnatie? Het hoort er gewoon bij!
De stagnatie bevat belangrijke informatie en verdient dat we er bewust en precies naar kijken. Niet om de schuldige te vinden maar om de informatie te vinden die nodig is om het project te realiseren.  Mijn ervaring is dat echt succesvolle projecten die een belangrijke vernieuwing tot stand hebben gebracht ergens halverwege het project een flinke tegenslag of stagnatie hebben doorgemaakt.

Loop er dus niet voor weg als er een stagnatie is in uw project of plan.  De stagnatie hoort er bij en is een teken dat u met relevante vernieuwing bezig bent!

Uit onderzoek blijkt dat ca 60% van de vernieuwende projecten die worden gestart niet lukken in de ogen van opdrachtgevers of afnemers. ICT projecten, nieuwe producten, nieuwe ondernemingen, organisatieverandering, fusies; u kent de voorbeelden van budgetoverschrijdingen, uitloop van projecten in de tijd en projecten die op niks uitlopen.

Een vernieuwend project realiseren is mensenwerk. Teamleden die echt iets willen zijn het belangrijkste ingrediënt om een project succesvol maken!

Succesvolle teams zijn in staat om de belangen van mensen op 3 niveau’s te verbinden.

1. IK; de persoonlijke kwaliteiten en drijfveren van teamleden, opdrachtgever en klant.
2. WIJ;de samenwerking en communicatie van betrokkenen.
3. HET; doel dat bereikt wil worden.

Het resultaat van de verbinding op de 3 niveau’s is dat de doorlooptijd van projecten sterk wordt gereduceerd, de  innovatiekracht van uw organisatie toeneemt en het werkplezier en engagement van teamleden toeneemt. Dat leidt tot enthousiaste klanten.

Aldo van Duivenboden verbindt zich persoonlijk aan het realiseren van uw project en het succes van uw organisatie.  Dat doet hij in de rol van trainer van uw project team of als tijdelijk projectleider/regisseur van uw vernieuwende project. Samen versterken we de werking van aanwezig talent, vergroten de betrokkenheid,  en gaan op zoek  naar nieuwe, eigen-wijze vormen waar uw afnemers enthousiast van worden.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Vernieuwen en veranderen om beter te presteren staat bij iedere organisatie die zich verder wil ontwikkelen hoog op het verlanglijstje. Maar wat hierbij de beste aanpak is, wat het oplevert en niet onbelangrijk, wat het kost, houdt veel ondernemers tegen concrete stappen te zetten.

Pulsar Consulting ondersteunt uw organisatie met verander- en verbeterexpertise, zodat de juiste aanpak en het gewenste resultaat wordt bereikt. De Europese subsidie ESF actie E: Sociale innovatie – vitale bedrijven, kan aan de andere kant voor een aanzienlijke financiële ondersteuning zorgen.

Doordat Pulsar Consulting u helpt met het indienen van de aanvraag, het opstellen van een gedegen projectplan, het uitvoeren van het project en het opstellen van een gedegen projectadministratie en rapportage, wordt u bij dit traject geheel ontzorgd.

Aanvraagcriteria
Aan welke eisen moet uw project voldoen om voor subsidie in aanmerking te komen? Onderstaand de criteria op een rij:

Uw project richt zich op tenminste één van de volgende thema’s:

Procesverbetering: het binnen de arbeidsorganisatie(s) verbeteren, herschikken en innoveren van bedrijfsprocessen.
Duurzame inzetbaarheid door het stimuleren van regionale en intersectorale arbeidsmobiliteit van werknemers, arbeidstijdenmanagement, het bevorderen van gezond, vitaal en veilig werken, of het bevorderen van zelfredzaamheid op de werkvloer.

Uw project bestaat uit het inhuren van een adviseur. Deze adviseur stelt een diagnose of advies op en/of test of implementeert een plan van aanpak.

U financiert 25% van de totale projectkosten.

Uw project duurt maximaal negen maanden.

Naar de volledige lijst met aanvraagcriteria.

Hoogte subsidie

De subsidie bedraagt standaard € 18.000,-.
Er wordt geen subsidie verstrekt wanneer de kosten van de adviseur lager zijn dan € 13.000,-.

Subsidie kan worden aangevraagd van 3 oktober 2011 tot en met 31 december 2012.

Voor de laatste informatie omtrent de subsidieregeling kunt u terecht op de website van het
Agentschap SZW.

Benieuwd wat sociale innovatie binnen uw organisatie kan opleveren, of heeft u vragen over de subsidie?
Wij leggen het graag in een persoonlijk gesprek uit.